| 工期短縮を実現できる工程管理手法 『BeingProject-CCPM（ビーイングプロジェクトシーシーピーエム）』 |
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公共事業の2005年度予算は、98年度の約半分までに落ち込んできています。事業量の減少に加えて、人件費、積算方式等の変更などから施工単価も下がっている傾向にあります。 このような状況の中で、利益を出すことができる仕組みが求められています。利益を出すためには工期短縮が一番効果的です。工期短縮を実現させることができる手法の一つにTOC理論のクリチカルチェンを用いた管理手法があります。 『BeingProject-CCPMは、クリティカルチェーンプロジェクト管理手法「CCPM」に基づき開発した国産初の工程管理システムです。 ＴＯＣクリティカルチェーンの考え方（ノウハウ）のコンサルティングとCCPMの工程管理システムを同時進行することで、工期短縮を実現することが可能となります。 ソフトを利用するだけでは、工程管理がうまくいくはずがありません。現場のタスク実行における人間の問題行動に焦点を当て、それを自然に正すような考え方に基づいて、工程計画と工程管理を行う方法を納得して仕事を進める必要があります。 創友は、このソフトを活用したＴＯＣ理論に基づくコンサルタントを行い、建設業の利益が出る仕組みをお手伝いしていきたいと考えています。 この手法を北海道の某会社が一般的な河川工事に適用した結果、当初の設計工期6.0ヶ月が4.5ヶ月に短縮できたことが報告されています。九州の某建設コンサルタンでは設計業務の工程がスムーズに進行しているとの話も聞いています。 「建設経済レポート,日本経済と公共投資 No 45(2005.8.2)」では、不確実性を考慮した新しいマネジメント手法（CCPM））として紹介されています。その他、（財）建設経済研究所の書物等でも紹介されています。 このようなことから最近注目を集めている、現場の工程に重点をおいた工程管理手法についてご検討してはいかかでしょうか |
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| TOC（Theory Of Constraints＝制約理論）とは | |
TOC（Theory Of Constraints＝制約理論）とは TOC(Theory Of Constraints)はイスラエルの物理学者エリヤフ・ゴールドラット博士（Eliyahu M. Goldratt）により提唱されている考え方です。 TOCでは営利企業の目的を、「現在から将来にわたって儲けつづけること」としています。 目的達成のために、会社組織全体の中で、どこにどのように注目すれば良いかを教えてくれる経営の仕組みそのものを変革するルーツです。 会社の強みは生かして、使えるものは使う。工程の中で一番弱い部分を変えていく。下図のように、鎖を引っ張ると一番弱いところがきれてしまいます。この部分を強化していきます。次はその次の弱いところを強化していきます。 |
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| クリチィカルチェーン（改善５ステップ） |
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| TOCの中のプロジェクト管理手法、クリティカルチェーンは、人間の行動特性（パーキンソンの法則、学生症候群、悪いマルチタスキング、など）とアルゴリズム（タスクの従属性とリソースの競合を最適化する調整）に目を向け、全体最適化（安全余裕の集約）の観点から開発されたプロジェクト管理手法で、目標スコープと予定コストを維持し、プロジェクト期間が大幅に短縮できるシステムです。 | |
| 『BeingProject-CCPM（ビーイングプロジェクトシーシーピーエム）』 |
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『BeingProject－CCPM』は、土木積算システム開発会社の㈱ビーイングとTOCコンサルティング大手のゴール・システム・コンサルティング㈱がTOC理論を応用したクリティカルチェーンプロジェクト管理手法「CCPM」に基づき開発した国産初の工程管理システムです 。 「クリティカルチェーンプロジェクト管理）とは、TOCの考えに基づき、全体最適の視点から開発されたプロジェクト管理手法です。従来の「クリティカルパス」の代わりに「クリティカルチェーン」を用い、各タスクから除去した安全余裕を「バッファ」に集約して管理します。 「クリティカルチェーン」とは、リソースの競合を考慮して、「それが遅れると全体が遅れる」というタスクをつなげたチェーンです。これがTOCでいうところの「制約条件」になります。このクリティカルチェーンに注目することで、工期全体の短縮を実現します。 このソフトでは、工程管理を行う場合、CCPM非対応の工程管理ソフトでは不便な「バッファの挿入」や「残日数による進捗管理」が容易にできます。 ・プロジェクトの工期を決めるパスを見つける－クリティカルチェーンを見つける 作業個別の安全余裕をサバ取り、５０％確率（五分五分）の日数を見積もり、問題行動が起こらないようにします。 ・プロジェクトの納期を守る－プロジェクトバッファを追加する サバを取った中から、最後の作業の直後にプロジェクトバッファを挿入し、納期を守ります。 ・合流パスの遅れからクリティカルチェーンを守る－合流バッファを追加する クリティカルチェーンに合流する作業とクリティカルチェーン上の作業の間に合流バッファを挿入します。 ・クリティカルチェーンを更に短くできるか考える コストや納期、そしてリソースの制約を考えながら、更に工期が短縮できる策がないか考えます。 ・ バッファの状態で遅れを監視し、必要に応じて回復策を実行する 仕掛かり中の作業について、毎日「残日数」を入力します。そして、バッファ管理の流儀に従って、プロジェクトバッファと合流バッファの消費状況を監視しながら、工事全体の状態を診断し、タイミングを見計らって、遅れの回復策を立案または実行します。 結果、「クリチィカルチェーン」の条件を満足したソフトが完成しています。その他、原価計算、提出工程表等、工程管理で必要なことを完備しています。さらに、現場の声を反映して作られたすばらしいソフトです。 ソフトの詳細は下記を見てください。 ※『BeingProject-CCPM』>>> ※工程管理システム『BeingProject』>>> |
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| クリティカルチェーンによる人間行動特性 | |
タスク実行における人間の問題行動に焦点を当て、それを自然に正すような考え方に基づいて、工程計画と工程管理を行うものです。クリティカルチェーンでは、プロジェクトマネージメントにおける人間の問題行動として以下を挙げています。 (１)人間心理から見た遅れるメカニズム（従来業務の考え方） ①各タスクの見積もり時間の制度を上げ、安全余裕を入れることで納期が守れる。 ②タスクは掛け持ち(マルチタスク)した方がプロジェクトは早く終わる。 ③各タスクはできるだけ早く取り掛かった方がプロジェクトは早く終わる。 ④すべてのタスクを詳細に管理することで、プロジェクト納期が守れる。 上記①～④は「個別最適の和は全体最適になる」前提です。この前提は間違っている場合もあります。プロジェクト活動は人間活動です。人間の行動特性(心理)にも目を向けた管理をしなければいけませんが、従来管理ではこの点がかけていました。（クリチィカルチェーン）。これを必然的に改善するような工程計画をたてるのがクリチィカルチェーン手法です。 (２)人間の行動特性から見た遅れるメカニズム プロジェクトの不確実性は知っています。このため、工程を立てる時点では安全余裕を見込んでいます。責任者の一律カット、担当・上司もすべて余裕を見込んでいます。このため、最後にできた工程は、90％以上の確率で完了する工程となっています。したがって、半分は余裕になります。 |
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(３)遅れの伝播（安全余裕をムダにする仕組みと心理） 仕事を行う場合、「遅れは後続のタスクに伝播し、進みは伝播しない」 ①直列関係タスク 人間の行動特性で、早期完了をしてもそれを後続のタスクに引き渡さないために、早期完了のメリットが伝わりません。しかし、遅れは物理的に伝播します。 |
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| ②並列関係タスク あるタスクが早期完了しても、別のタスクが遅れると、合流する後続のタスクの遅れたタスクの終了をまたなければ、次はスタートできません。 |
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（４）パーキンソクの法則 与えられた予算と時間は使ってしまうのが一般的です。なぜか、工期全てを利用した工程表を引いてしまいます。 ①仕事は、予定工数をすべて使い切るように拡大する。 ②早く終わりそうになると、手直しを行ったりして納期がくるまで仕事を抱える。 ③上司は予定日に完了すれば満足する。 ④見積もり時間が約束時間になると、その通りに行なうようにする。 ⑤早く終わったら、次から工事の工期が短くされる。 |
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（５）学生症候群 学生の宿題、テスト日までに時間の余裕がありすぎると、別のことに取り掛かって、ぎりぎりまで着手しない。この結果、最後に問題が発生し、間に合わなくなる。 ①十分時間があってもぎりぎりになるまで、業務に着手しない。 ②業務の重要度に関係なく、急ぐ仕事に着手するために十分あった工期が十分でなくなる。 ③マーフィー（予想外のこと）が業務の終わりに現れ、納期が守れなくなる。 |
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| （６）マルチタスキング 幾つかの重なったタスクを同時に行なうと（マルチタスキング）、個々のタスクのスタートから完成までの期間（リードタイム）が異常に長くなります。業務を交互に行うと混乱を助長し、プロジェクト期間を長くしてしまいます。 |
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| シングルタスクのリードタイム | |
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| マルチタスクのリードタイム | |
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| クリチィカルチェンの人間特性理論を考慮した管理手法 | |
人間の問題行動がそれぞれのタスクに潜んでいる事を確認し、それらが自然に排除されるよう工程計画と工程管理を実施します。これらの問題を最小にするために、以下の事を配慮して工程計画を行ないます。 ■積極的なスケジュール 工程の各タスクのサバを排除し、できるかできないかギリギリ５０・５０（業務内容により変更）の工期で進める。 ■早期完了の報告 次回のスケジュールを短縮しないことを保証して、早期完了を報告してもらう。 ■リレー走者の労働倫理 始めるのはバトンを渡されてから、一旦始めたら可能な限り早期に終わらせ次工程に渡す。 ■遅れてもペナルティーなし 最初から半分は遅れる予定なので、遅れてもペナルティーはなし→個別のタスクではなく、 プロジェクト全体の工程を管理。 ■余裕を統合して、全体余裕（バッファー）で管理 あと何日かかる？で管理する→個別のタスクではなく、プロジェクト全体の工程を管理し・余裕を皆で共有する。 ■マルチタスクなし その時は１つの業務に集中する保証。 以上の内容をよく吟味すれば、ＴＯＣが言わんとすること、「人間行動を正すと言うより、むしろ、それが自然に正されるような環境を作りなさい」ということだと解ると思う。 |
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| 「遅れを出さない管理」クリチィカル・チェーン手法の手順 |
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（１）クリティカル・パス全体を管理する「プロジェクト・バッファー」 全体最適化の考えを基に、①人間の行動特性に目を向け、②科学的アプローチで、③プロジェクト管理（スケジュル、実行、進捗管理）を行ないます。 計画は完成できる可能性の50％工程(その工事により変化)を立てます。これにより、当初の工期が４０％削減します。 管理者は、バファーで残数を管理できるので管理が容易となります。 |
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(２)クリチィカル・パス上にないタスクを管理する「合流バッファー」 全ての合流点の前にもバッファーが必要です。非ボトルネックのステップでも、ボトルネックになり、スルーストｯプをロスさせないように設けます。 |
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（３）必要なリソースを予約するリソースバッファー 同業務、他業務で、同じリソースが掛けもちで使われる場合があります。これがリソースの競合問題です。事前予告で、１週間前、３日前などと、何回か事前に使用する計画を確認するように習慣づけます。 （４）クリティカル・パス「クリティカル・チェーン」へ リソースは一度に一つのステップしか作業できないことが制約条件です。作業をずらすし、作業は重複させないようにします。 |
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（５）結果：ヒト的リソースを徹底的に活用（リソースを最大稼動させるための鉄則） 業務は一般的には遅れがちで、かつ、遅れが表面化しません。遅れが表面化したときこそ、クリティカル・パス上の作業に集中します（全体の進捗は好転する）。 仕事の掛け持ち作業をなくすこと、雑用から開放することで「ゆとり」を持つことの効用が発揮されます。 ①リードタイムが短縮し、スピードが劇的に短縮される。 ②組織に柔軟性が生まれ、部門間の連携が活発化する。 ③組織を継続的に改善していく活力が生まれる。 ④人材を維持しやすくなる。 ⑤ボトルネック・リソースが明確になり、強化すべき機能が明確になる。 ボトルネックのみを着目し、ここが予定どおり仕事をしていれば、全体の納期は間に合うと結う考え方ができれば、作業はスムーズに変わります。 考え方につきましては、建設業のための必勝マーケティング講座を参考にしています。>>> |
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